26 novembre 2025

En mars 2025, la société Cegos a réalisé une étude focalisée sur les primo-managers, c'est-à-dire ceux qui ont pris leurs fonctions depuis moins de 2 ans. Cette enquête a été menée dans 10 pays, en Europe (France, Allemagne, Italie, Espagne, Portugal, Royaume-Uni), Amérique latine (Brésil, Mexique, Chili) et Asie (Singapour). Elle s'appuie sur l'interview de 4 271 primo-managers (dont 427 en France) mais également de 441 directeurs ou responsables des ressources humaines (RH, dont 44 en France), lesquels travaillent tous dans des entreprises de plus de 50 collaborateurs.

Cette enquête explore les aspirations, les attentes et les défis de ces néo-managers.

Un manque d'appétence pour le poste

Les réponses nous apprennent que 40 % des responsables RH en France (42 % dans l'ensemble des pays) déclarent avoir du mal à identifier et recruter des managers. Leur principale difficulté consiste à repérer des profils à potentiel managérial. En effet, 68 % des RH au global (56 % en France) estiment que les collaborateurs en interne ne disposent pas toujours des qualités comportementales nécessaires pour accéder à ces fonctions. Or, les compétences humaines et relationnelles supposées sont le critère de choix numéro 1 en France des responsables RH pour promouvoir un collaborateur dans un poste de management, largement devant ses compétences métiers ou ses performances passées dans son poste.

Une autre problématique est le manque d'appétence des collaborateurs pour ce type de poste. Car 36 % des personnes identifiées ne souhaitent pas exercer cette responsabilité, un chiffre qui atteint même 56 % en France.

L'effet combiné de ces deux problématiques est que – heureusement – 78 % des primo-managers en poste se sont portés volontaires. Ainsi, devenir manager est un choix personnel et affirmé.

Des sources de motivation pragmatiques

En France, la principale raison mise en avant par les primo-managers d'avoir accepté cette nouvelle responsabilité est la rémunération supérieure associée (pour 38 % d'entre eux).

D'autres considérations plus altruistes suivent de peu derrière ce critère : résoudre les problèmes et apporter des solutions opérationnelles au quotidien (33 %), créer et animer un collectif de travail (30 %), être un manager accompagnant grâce à l'écoute de ses collaborateiurs (30 %), favoriser le développement de ses équipes (28 %)… Sans s'oublier pour autant, car 30 % déclarent que leur ambition est aussi de progresser dans la hiérarchie de l'organisation !

Des primo-managers engagés…

Ces néo-managers ont été interrogés sur leurs 3 priorités en tant que tels, et il apparaît que leur vocation première est limpide : 39 % d'entre eux considèrent que leur priorité absolue consiste à construire une équipe performante, ce qui n'est pas directement en phase avec les attentes des responsables RH. Ces derniers considèrent en effet que la priorité n'est pas la performance mais d'éviter les conflits et de garantir la cohésion (42 % des réponses en France pour les responsables RH).

Les deux se rejoignent ensuite sur le focus à mettre sur les notions de rentabilité et d'optimisation des processus de travail.

À l'opposé des RH, les nouveaux managers considèrent comme très secondaires certains rôles comme : installer une sécurité psychologique dans l'équipe (16 %), être un acteur des sujets autour de la diversité et de l'inclusion (10 %), acculturer chacun à l'intelligence artificielle (IA) dans son équipe (10 %) ou incarner la politique de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) de l'organisation (10 %). Toutefois, 66 % témoignent qu'ils ont intégré l'IA dans leur boite à outils de manager (bien qu'environ un tiers de ceux-ci n'est finalement pas convaincu de son intérêt actuel).

… mais sous forte pression

Au-delà des difficultés structurelles liées à la charge de travail, les primo-managers doivent composer avec celles liées à l'exercice de leurs nouvelles responsabilités. Même si 85 % d'entre eux considèrent bénéficier du soutien de leur hiérarchie, ils reconnaissent volontiers les difficultés opérationnelles et humaines qui pèsent sur leur quotidien.

La plus importante est la gestion de conflits inter-services comme intra-service (pour 73 % d'entre eux). Puis viennent la forte dépense d'énergie pour faire changer les habitudes de travail des collaborateurs (62 %) et l'importance du temps consacré à résoudre des situations d'urgence (60 %). Ils regrettent également de faire face à une pression croissante et de devoir régulièrement négocier des ressources supplémentaires (comme le reconnaissent 60 % d'entre eux).

Au final, certains signaux d'alerte sur l'accroissement de la pression et la surcharge d'activité sont à prendre à considération : 77 % des primo-managers français déclarent constater une augmentation régulière de leur charge de travail, et 25 % d'entre eux sont insatisfaits à cause de leur difficulté à préserver leur équilibre vie personnelle/vie professionnelle.

Les soft skills : compétences clés à acquérir

Les primo-managers s'accordent avec les responsables RH sur l'importance de développer en priorité les « soft skills », c'est-à-dire des compétences comportementales pour se sentir plus à l'aise dans leur fonction.

• En première position, ils placent le leadership pour 30 % d'entre eux.
• Viennent ensuite la gestion des conflits et la médiation (24 %), la gestion du stress et la résilience (23 %), une communication claire et efficace avec l'équipe (23 %) et la gestion des émotions (22 %).
• L'empathie est également citée comme importante à développer pour 25 % des nouveaux managers, mais pour seulement 15 % des responsables RH. Ces valeurs sont bien inférieures en France par rapport aux autres pays de l'étude, avec une moyenne à 30 % aussi bien pour les managers que pour les RH.

La prise de responsabilités en management par un collaborateur de la structure vétérinaire devient une nécessité pour nombre de cliniques, car leur personnel grossit très régulièrement pour la majorité d'entre elles. Les candidats sont parfois rares, visiblement comme dans toutes les entreprises. Leur nomination demande un accompagnement spécifique, avec en particulier des formations aux soft skills, pour ceux qui acceptent d'endosser cette responsabilité.