24 avril 2026

Le monde du travail arrive à un tournant. Après la crise sanitaire du Covid, les tensions géopolitiques et l'accélération de la transformation numérique, les organisations doivent désormais composer avec un niveau inédit de fatigue professionnelle et de désengagement. La dépression et l'anxiété représenteraient près de 12 milliards de journées de travail perdues chaque année. Seuls 23 % des salariés dans le monde se disent réellement engagés, ce chiffre dégringolant même à 7 % en France en 2024 (étude Gallup, voir LeFil du 19 février 2025).

Des constats alarmants chez les dirigeants

Dans cet environnement, les dirigeants ne sont pas épargnés, comme le montre la 11^e publication de la société DDI sur les pratiques de leadership dans le monde, avec un recul de 24 ans sur le sujet (Global Leadership Forecast 2025).

Ainsi, en 2025, 71 % des dirigeants signalent une augmentation significative de leur niveau de stress, 54 % craignent un épuisement professionnel, et 40 % ont même envisagé de quitter leur entreprise pour améliorer leur bien-être. Le manque de temps, en lien avec un fort engagement et une lourde charge mentale, est un sentiment omniprésent. Seulement 30 % des dirigeants dans le monde estiment disposer de suffisamment de temps pour s'acquitter de leurs responsabilités.

Les 4 principales préoccupations des dirigeants sont d'attirer et de retenir les meilleurs talents (cité à 54 %), le ralentissement de la croissance économique (52 %), de faire face à l'incertitude (42 %) et de former la prochaine génération de leaders, futurs dirigeants (41 %). Cela crée un grand paradoxe. Car il est nécessaire de répondre à des défis interdépendants et parfois antinomiques. D'un côté, payer plus cher tout de suite des talents pour les attirer et les retenir, investir dans leur formation, et de l'autre côté, gérer le stress d'un monde chaotique et incertain et d'une croissance qui s'érode. Croissance des talents ou maîtrise des coûts ? Cruel dilemme.

À l'opposé de ces préoccupations se trouvent la transformation numérique, maintenir l'engagement des salariés, et exploiter avec succès l'intelligence artificielle. Ces défis qui passent alors au second plan sont pourtant particulièrement importants pour la pérennité de l'entreprise.

Devant ces constats alarmants, développer le leadership des dirigeants et des collaborateurs devient un axe prioritaire.

Une qualité perçue qui reste faible

Selon ce même rapport, l'évaluation par les employés de la qualité des dirigeants est restée obstinément en-dessous de la moyenne au cours des 15 dernières années. Le pourcentage des salariés qui considèrent travailler avec des dirigeants de bonne qualité fluctue ainsi entre 37 et 40 %. La seule exception est l'évaluation de 2020 (au cœur de la crise Covid), pour laquelle ce pourcentage a atteint 48 %. Cela révèle que dans des conditions difficiles, les dirigeants semblent capables d'améliorer leur niveau de qualité perçue, en particulier grâce à l'empathie démontrée à cette époque.

Ces chiffres ne correspondent pas à leurs qualités de dirigeants mais bien à la perception que les salariés peuvent en avoir. Et cette perception est influencée par les actions des dirigeants bien entendu, mais également par la culture de l'entreprise, l'environnement économique, la stabilité de l'organisation, et la culture du leadership. Ainsi il y a 19 fois plus de chances de générer une perception élevée lorsque les dirigeants font preuve de solides compétences interpersonnelles.

Une confiance à développer

La confiance est la clé de la réussite d'une organisation. Mais elle a tendance à se déliter dans le paysage mondial d'aujourd'hui : la part des employés qui font confiance à leurs managers directs est passée de 46 % en 2022 à 29 % en 2024, soit une chute brutale de 17 % !

Heureusement, dans le même temps, la proportion des salariés qui font confiance aux dirigeants de leur entreprise est restée stable, à 32 %. Il est intéressant de noter que les niveaux de confiance révèlent un fossé générationnel significatif. Ainsi, les salariés âgés de 25 à 34 ans ont davantage confiance dans leurs dirigeants que ceux âgés de 50 à 64 ans (40 % contre 31%). Une raison d'espérer dans les jeunes générations !

Pour développer la confiance chez les employés, les dirigeants peuvent adopter 4 comportements clés :

• Écouter et répondre avec une empathie véritable ;
• Encourager les autres à s'exprimer sans crainte de représailles, créer un environnement psychologiquement sûr pour partager leurs idées en toute sécurité ;
• Partager leurs réflexions de dirigeants et les justifications de leurs décisions grâce à une communication transparente ;
• Encourager chacun à remettre en question les anciennes façons de faire pour s'adapter plus facilement aux évolutions, favoriser l'innovation.

L'enjeu de la rétention des salariés hauts potentiels

La rétention des talents à haut potentiel est un enjeu majeur des entreprises. Il révèle actuellement une tendance inquiétante. Si les intentions de départ des dirigeants considérés comme à haut potentiel reste relativement stable, autour de 10 % depuis 4 ans, celles des employés identifiés à haut potentiel montrent une nette hausse pendant cette même période. Elle est passée de 13 à 21 %.

Une série de 5 facteurs interconnectés motivent ces intentions de départ :

• Manque de sentiment d'utilité (susceptibilité de départ multipliée par 4,8),
• Manque de confiance dans les dirigeants (x 3,8),
• Absence de développement personnel (x 3,7),
• Absence de progression à un rythme acceptable pour eux (x 3,1),
• Sentiment que leur manager direct n'est pas un accompagnant efficace (x 2,7).

Les entreprises doivent ainsi traiter le développement comme un impératif stratégique, en activant à la fois la confiance, le sens, la croissance personnelle, l'accompagnement individualisé chez les salariés. Sans développement, les personnes à fort potentiel ne resteront pas.

Une vision et des objectifs clairs

Avoir des objectifs est essentiel pour générer de la motivation, la sienne en tant que dirigeant comme celle des salariés. La projection dans le futur permet de développer l'engagement et la fidélité grâce au partage des objectifs de l'entreprise. De nos jours, les objectifs centrés sur le leadership et les relations interpersonnelles sont ceux à plus fort impact :

• Donner la priorité au bien-être, en créant des systèmes de soutien prenant en compte la santé mentale, physique et professionnelle. Ces programmes sont d'autant plus suivis et efficaces que les dirigeants les suivent également ;
• Renforcer les liens avec les clients, pour transformer la relation client d'une relation transactionnelle vers une relation forte et émotionnelle. Cela permet de partager les réussites à tous les niveaux dans l'entreprise ;
• Développer les compétences interpersonnelles en allant au-delà des compétences techniques. L'intelligence émotionnelle et une communication ouverte permettent des interactions saines et riches ;
• Former des équipes de direction efficaces, avec des dirigeants alignés entre eux et qui deviennent des ambassadeurs crédibles des objectifs, et non plus de simples planificateurs stratégiques ;
• Améliorer l'expérience des employés en créant des expériences positives, en célébrant les contributions de chacun dans la réussite des objectifs.

Avec ces stratégies, les dirigeants sont 17 fois plus susceptibles d'avoir une perception positive de leur organisation et de leur activité, et de se sentir dynamisés par leur travail. Cela permet de transformer la pression ressentie par les dirigeants en progrès, et de diminuer leur épuisement professionnel.