24 juillet 2026

Dans un monde professionnel de plus en plus complexe et en mutation permanente, la notion de compétences s'impose aujourd'hui comme un levier stratégique incontournable. Digitalisation, intelligence artificielle, transition écologique, évolution des demandes des clients, nouvelles aspirations au regard du sens au travail… : autant de domaines qui redéfinissent les contours de l'activité et des besoins de l'entreprise vis-à-vis de celles et ceux qui la composent. Les diplômes, les postes, les expériences passées ou les parcours linéaires ne suffisent plus à saisir la richesse des contributions individuelles. Ils signent une organisation souvent figée qui ne peut répondre à une évolution très rapide des environnements de travail.

Un « Livre blanc » sur le sujet des Organisations fondées sur les compétences (OFC) vient d'être publié par la société PerformanSe. Cet ouvrage en libre accès compile les résultats d'une étude récente menée auprès de 554 professionnels des ressources humaines (RH), et l'avis de nombreux experts.

Des héritages du passé et des points de progrès

Les compétences (savoir-faire et savoir-être) occupent une place croissante dans les discours RH. Cependant, les résultats de l'enquête montrent une réalité plus mitigée, avec des pratiquent largement héritées du modèle ancien, basé sur le poste.

Plusieurs enseignements majeurs émergent de cette étude.

• Des décisions encore basées sur les parcours. Seuls 28 % des RH définissent les compétences comme la capacité à s'adapter et à apprendre rapidement. À peine 9 % privilégient le potentiel d'apprentissage lors des recrutements. Et cette valeur tombe à 2 % pour le savoir-être.
• Des compétences jugées stratégiques mais faiblement évaluées. Les RH sont 27,9 % à déclarer utiliser les compétences comme un outil de pilotage et de management. Et seulement 9,6 % utilisent des tests ou des méthodes d'évaluation structurées.
• Des échanges limités sur les compétences. Dans la moitié environ (51,5 %) des organisations, des échanges sur les compétences existent, principalement lors des entretiens individuels. Ce pourcentage tombe à 15,5 % si l'on recense celles où elles sont également abordées lors des projets ou des feedbacks au quotidien.
• Une formalisation à développer. Les compétences sont uniquement décrites dans les fiches de poste à 27,4 %, et à 18,2 %, elles ne sont pas formalisées.
• Un développement tiré des besoins opérationnels. Les actions de formation sont définies par les besoins du terrain exprimés par les managers ou les dirigeants dans 42,2 % des cas. Seulement 18,8 % des organisations en font un levier pour fidéliser les collaborateurs à potentiel, et environ un tiers intègre d'abord les priorités stratégiques de l'entreprise.
• Peu d'anticipation des compétences futures. Moins de la moitié des organisations cherchent à se préparer aux compétences futures. Seules 22,9 % réalisent une veille structurée et régulière des compétences demandées par le marché.

Le défi d'une nécessaire transition

Ces données montrent une transition en cours au sein des entreprises. L'enjeu est de passer d'un modèle basé sur les postes, l'expérience et les compétences acquises, vers un modèle plus dynamique et adapté, où les compétences se situent au centre des décisions, des trajectoires professionnelles et de l'organisation du travail.

Cette évolution demande dans un premier temps de s'accorder sur la définition des compétences attendues en les listant. Et ensuite de s'assurer que tout le monde met la même chose derrière le mot utilisé pour nommer cette compétence. Ce travail génère des grilles d'évaluation des compétences. Par exemple, pour le savoir-être, la compétence « Esprit d'équipe » pourra se décliner en « Donne un coup de main à ses collègues chaque fois que cela est demandé ou spontanément si cela est nécessaire » et/ou « Participe activement à l'intégration rapide des nouveaux arrivants dans l'équipe ».

Une compétence ne se déclare pas, elle s'observe en se basant sur des critères précis. Les compétences comportementales (adaptabilité, coopération, leadership…) sont plus difficiles à objectiver. Elles sont pourtant essentielles, et ne doivent pas se résumer à une évaluation chiffrée. Pour permettre au collaborateur de les développer, il est nécessaire que les évaluations soient davantage factuelles, explicites, transparentes, et moins dépendantes de la subjectivité individuelle.

Forces et limites des managers

Les managers sont au cœur du système, comme évaluateurs des compétences des organisations. Ils doivent apprendre à se méfier de leurs biais cognitifs qui peuvent les amener à donner plus d'importance à telle capacité plutôt qu'une autre. Par exemple, un collaborateur très à l'aise à l'oral prendra plus de place dans les réunions. Cela pourrait le faire apparaître comme très productif ou engagé, même si ses apports n'ont finalement que peu d'intérêt. À l'inverse, certaines compétences clés dans l'équipe, mais moins « visibles », risquent d'être sous évaluées.

Une autre confusion fréquente est d'assimiler compétence et performance. D'excellents résultats d'un collaborateur peuvent être liés à un contexte très favorable (arrêt d'un concurrent direct, conjoncture positive), sans rapport avec des compétences particulières.

D'où l'importance de s'appuyer sur des outils partagés et explicités, comme des grilles d'interprétation. Il n'existe aucun outil miracle et universel. Ils sont cependant indispensables pour objectiver au mieux les comportements. Les compétences techniques ou les résultats chiffrables sont les plus faciles à objectiver donc à évaluer, au détriment parfois d'autres pourtant pertinentes. Cela conduit régulièrement à promouvoir d'excellents techniciens à des postes d'encadrement, sans s'assurer au préalable qu'ils en possèdent les compétences nécessaires (empathie, communication, leadership).

Comment aller plus loin dans la mutation

La fiche de poste et la définition des missions induites reste un outil indispensable. Mais l'enjeu est d'implémenter une véritable culture d'entreprise autour des compétences, celles actuelles et celles à acquérir pour parvenir à s'adapter à l'environnement.

La première étape est la reconnaissance de l'acquisition des nouvelles compétences. Car un référentiel seul ne change pas les pratiques, il permet de les visualiser. Il convient donc de cartographier les compétences actuelles des collaborateurs, puis de les partager, et ensuite d'identifier les compétences clés rendues nécessaires par l'environnement de l'entreprise (exigences des clients, organisation et taille d'équipe, etc.), lesquelles sont donc à acquérir ou à développer. Il faudra enfin ancrer la transformation dans des décisions concrètes : plans de formation et de développement personnalisés, sans omettre d'en expliquer les raisons, recrutement de profils ayant des parcours non linéaires, actualisation régulière des référentiels compétences, partage des nouvelles compétences souhaitées pour susciter des vocations…

La formation devient un élément concret majeur de motivation individuelle et d'adaptation stratégique. Car il est communément admis qu'une compétence est obsolète au bout de 5 ans. D'où la nécessité d'en acquérir sans cesse de nouvelles !

Ainsi, les organisations fondées sur les compétences s'imposent aujourd'hui comme une réponse moderne aux défis contemporains des entreprises. En mettant l'accent sur la contribution réelle des individus plutôt que sur des intitulés de poste figés voire sclérosants, elle replace l'humain au cœur de l'action collective. La richesse des organisations ne réside pas dans leur structuration mais sur la capacité des talents à apprendre, à se développer, à s'adapter pour créer de la valeur.